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クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか? 単行本(ソフトカバー) – 2003/10/31
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- ISBN-104478420459
- ISBN-13978-4478420454
- 出版社ダイヤモンド社
- 発売日2003/10/31
- 言語日本語
- 本の長さ384ページ
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商品の説明
商品説明
本書でも一連の作品と同様に、既存の手法が通じない経営問題に直面する主人公がTOCに出あい劇的な成果をあげるという、「コストワールド」から「スループットワールド」への転換を興味深く描き出している。その「世界」を体験させてくれる大きな役割を果たすのが、定番の小説スタイルといえよう。
ストーリーは、大学のエグゼクティブMBAのクラスを舞台に繰り広げられる。主人公の教授と、各業界から現行のプロジェクトの納期短縮といった使命を帯びて集まったプロジェクト・リーダーらが、議論を戦わせながら現実的なソリューションを求めていく。
プロジェクトの問題点はここで総ざらいされる。納期直前まで作業を始めない「学生症候群」、結局は無駄になる「セーフティー(時間的余裕)」、あるいはクリティカルパス以外の作業の開始時期、プロジェクトの評価基準などだ。TOCはそれらを見事に解決するが、同時に、クリティカルパスの変化やマルチタスク(掛け持ち作業)による人的リソース不足といった実行段階の問題を解く新たな視点も要請する。それが「クリティカルチェーン」である。
謎解きのような展開にはやや焦らされるが、具体的な事例をもとにプロジェクトマネジメントの基本を順に追うことができるのはよいトレーニングになる。エッセンスがつまった部分としては、取引先との納期の交渉シーンなどが見ものである。読者を限定しない1冊で、これでTOCはさらに浸透するだろう。(棚上 勉)
メディア掲載レビューほか
TOC(制約条件の理論)を平易に解説した『ザ・ゴール』のエリヤフ・ゴールドラット氏によるビジネス小説の邦訳第4弾。著者はプロジェクトマネジメントを題材に選び、TOCの適用を試みる。
小説の舞台は、ある大学の社会人向けMBAコース。所属会社から「製品開発プロジェクトの期間を短縮する方策を探れ」との指令を受けた3人が、プロジェクトマネジメントの講義を通して、課題解決のヒントを見つけるまでを描く。前3作と同じく、純粋な小説としては描写が平板だが、登場する失敗プロジェクトのエピソードが巧妙なので、ついページをめくってしまう。
主人公である教官と学生のやり取りを通じて、著者は「ボトルネックとなるリソースの都合を優先して全体スケジュールを立案すべき」と提唱する。結論を急ぎすぎるきらいもあるが、それなりに納得できる。システム開発プロジェクトに携わるエンジニアは、一読して仕事の進め方を見直すとよいだろう。
(日経コンピュータ 2003/12/15 Copyright©2001 日経BP企画..All rights reserved.)
-- 日経BP企画
内容(「MARC」データベースより)
著者について
エリヤフ・ゴールドラット(Eliyahu M. Goldratt)
イスラエルの物理学者。1948年生まれ。本書『ザ・ゴール』で説明した生産管理の手法をTOC(Theory of Constraints:制約条件の理論)と名づけ、その研究や教育を推進する研究所を設立した。その後、博士はTOCを単なる生産管理の理論から、新しい会計方法(スループット会計)や一般的な問題解決の手法(思考プロセス)へと発展させ、アメリカの生産管理やサプライチェーン・マネジメントに大きな影響を与えた。著書に『ザ・ゴール』『ザ・ゴール2』『チェンジ・ザ・ルール!』(いずれも小社刊)などがある。
【訳者略歴】
三本木 亮(さんぼんぎ・りょう)
1960年、福島県出身。早稲田大学商学部卒。米ブリガムヤング大学ビジネススクール卒、MBA取得。在日南アフリカ総領事館(現大使館)領事部、大和證券国際営業部、国際企画部、国際引受部を経て、1992年に渡米。現在、ブリガムヤング大学ビジネススクール国際ビジネス教育研究センター準助教授として教鞭を執るかたわら、日米間の投資事業、提携事業に数多く携わる。翻訳書に、『ザ・ゴール』『ザ・ゴール2』『チェンジ・ザ・ルール!』『実践TOCワークブック』(いずれも小社刊)がある。
【解説者略歴】
津曲公二(つまがり・こうじ)
1948年、鹿児島県出身。東京大学工学部卒。日産自動車㈱で生産技術、利益・原価管理、商品企画などの領域で多くのプロジェクトに参画。現在、㈱ロゴwww.logokk.comにて、クリティカルチェーンによるプロジェクト・マネジメントのセミナー・コンサルティングに従事、同社代表取締役社長。著書(共著)に『PMプロジェクト・マネジメント クリティカル・チェーン』(日本能率協会マネジメントセンター刊)などがある。
登録情報
- 出版社 : ダイヤモンド社 (2003/10/31)
- 発売日 : 2003/10/31
- 言語 : 日本語
- 単行本(ソフトカバー) : 384ページ
- ISBN-10 : 4478420459
- ISBN-13 : 978-4478420454
- Amazon 売れ筋ランキング: - 21,054位本 (本の売れ筋ランキングを見る)
- - 40位プロジェクトマネジメント (本)
- - 106位MBA(経営学修士)
- - 110位英米文学研究
- カスタマーレビュー:
著者について
1948年生まれ。イスラエルの物理学者。そして、いまやカリスマ的経営コンサルタントとして知られる。1984年に出版されたビジネス小説『ザ・ゴー ル』は、革新的な内容に加え、異色の経歴もあいまって全世界で1000万人以上が読んだ大ベストセラーとなった。その中で説明した生産管理の手法を TOC(Theory of Constraints:制約の理論)と名づけ、その研究や教育を推進する研究所を設立した。その後、TOCを単なる生産管理の理論から、新しい会計方法 (スループット会計)や一般的な問題解決の手法(思考プロセス)へと発展させ、生産管理やサプライチェーン・マネジメントに大きな影響を与えた(「BOOK著者紹介情報」より:本データは『ザ・クリスタルボール』(ISBN-10:4478011907)が刊行された当時に掲載されていたものです)
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トップレビュー
上位レビュー、対象国: 日本
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計画を立てて、期限を切って行動しているはずでも、
なぜかいつもギリギリになる、ないしは期限を超える、
と言う経験が多くありましたが、
この本の中では、先延ばしにしたり、自分の都合を考えて、
出来るだけ長めに期限設定しようとする、
と言った人間の特性を踏まえ、
それをどう解決するのかと言うことについて
制約理論に基づき書かれており、
新しいマネジメント手法だと感じました。
自分の場合は、自分1人で完結する形の業務も多くありますが、
複数の作業で構成されていて、期日が決まっている、と言うことには変わりないので、
自分の仕事の中をまずは図式化し、
ボトルネックを特定し、他の要素を従属させる形で、
マネジメントできるよう取り組んでいきたいと思います。
基本的な考え方は、同著者の「ザ・ゴール」をもとにしているため、そちらを読んでいる方が理解しやすいが、本書でも解説はされるため問題はない。
例えば、以下のような内容。
■クリティカルチェーンによる管理とは何か:
・プロジェクトのクリティカルパス(従属ステップが一番長く、時間で一番長く繋がっているパス)を把握し、その期限を最優先にする。
・そのために、プロジェクト全体として確保するプロジェクトバッファと、クリティカルパスに合流するパスの前に置く合流バッファの2つを用意する。
・クリティカルパス以外の遅れは、合流バッファで吸収する。仮にそれが遅れても、プロジェクトバッファがあれば期限は守られる。
■なぜクリティカルチェーンによる管理が必要か:
・組織全体のスループットを考えた場合に、一番ボトルネックとなる部分(制約条件)を改善しないといけない。そのため、部分的にあちこちで改善をしても意味ない。
・制約条件には、1時間あたりの生産量といった物理的なものと、会社の方針などといった概念的なものの両方に当てはまる。
■なぜ遅れは発生するのか:
①学生症候群。ぎりぎり最後になるまで作業に取り掛からない。
②余裕時間の積み増し。遅れると個人の評価に響くため。
③浮いた時間は無駄に消費される。
④ステップ間の従属関係。先行作業の遅れが蓄積。
⑤作業掛け持ち。複数を均等にやろうとすることによる作業時間のロス。
■具体的にどう管理するのか:
①各ステップのリードタイムの見積り時間を半分に削る→遅れてもプロジェクトバッファでカバー。
②クリティカルパスの作業が最重要であることを意識付けする→1週間前、3日前、前日と担当者に作業着手可能なことを確認。
③各ステップの期限設定を廃止→期限までだらだらとする学生症候群を回避。
④予想完了日を頻繁に報告させる→終わり次第すぐに申告。
⑤リソースの競合を計画時点で回避する→掛け持ちをなくす。
プロジェクトマネジメントの学習のために読了。
一般的なWBSを引いて、個々のタスクに期限設定をして、作業を消化するという考え方とは異なるため、組織のカルチャーが変わる必要があるが、まとめてバッファーを用意しておくという考え方は参考になる。
TOCを作ったゴールドラット博士自身の著作である事。
専門書の様に堅苦しい表現でなく、物語形式で書かれていて読み易い。
TOCの使用例があり具体的な使い方がわかりやすい。
物語によって興味を持って読み進められたり、記憶に残ったり、何より理解が深まるようになっているのが良かったです。ストーリーテリングと聞きますが、まさにその通りだと感じました。
読んで知識が増えただけなことは多かったですが、物語の力によって認識が変わります、認識が変わったことにより現実での判断が変わります。判断が変わるので人生が変わるというメカニズムにも納得のいってしまう一冊でした。
製造ラインの際にも言われていた各ステップでの効率を最大化させようとするのではなく、全体のスループットを最大化させよう、というのがベースの理論となっている。
PMIのPMBOKにおいてもクリティカルパスというのは当然あるわけで、PMは特にクリティカルパスを遅らせないようにせよ、というのは常識だが、それでも何故プロジェクトが遅れるのか?ということを説いているのが本書のキモとなる。
ゴールドラットが目を付けたのが、プロジェクトの「セーフティ」と言われる時間で、コンティンジェンシーと呼ぶことも多いが、各タスクにかかる時間の見積もりにプラスアルファする時間のことだ。ところが、これが曲者で、その例が「学生症候群」と言われる、期限がまだ遠いときはのんびりしていてギリギリになると必死にやって間に合わないから遅れるという現象。これは人のキャラにもよるかと思うのだけれど、大きなプロジェクトになると、「今必死にやっても、どうせまたスケジュールが変わるんだからしばらく様子を見よう」なんていう思いが伝搬することがよくある。スケジュールの見積もりの際に、各タスクそれぞれにセーフティをつけて、それを全部つなげた最後にまたセーフティーをつけることを実際自分はしていたけれど、それでもやっぱり遅れるのはロジカルな原因ではなく心理によるものだったんだ、とあらためて納得。
付け加えて、何かの拍子に、実際の見積もりよりも早くタスクが終わった、あるいは終わりそうな場合も、プロジェクトは決して前倒しになったりはしない。これも心理現象で、作業のスピードをゆるめてちょうど期限に終わるようにするし、PMも、「ゆっくりやってるな」と気付いてはいるものの、期限内だから文句も言えない。自分の経験からいってもタスクがはやく終わっても次のタスクが予定よりも早くスタートすることを想定していない(担当者が別件で忙しい)から、スケジュールというのは遅れることはあっても早まることはほとんどない。
ゴールドラットは、このセーフティーは製造ラインの在庫(安全在庫)に相当し、クリティカルパスはボトルネックに相当すると考える。クリティカルパス以外のパスにはタスクそれぞれにバッファを設けずに、普通につなげて最後、クリティカルパスにつながる部分にだけ「合流バッファ」をまとめて設けることを提案している。実際は、非クリティカルパスを担っている人たちは、自分達が非クリティカルパスであることを知ってしまうとわざとスピードを落とし、クリティカルパスに間に合うように仕事をすることが多い。だからと言って、敢えて非クリティカルパスであることを隠すこともあるがPMとして少々気が引ける。
さらに本書が指摘している問題がリソース、つまり人で、並行で走るプロジェクトのタスクを横断で担っているリソースがボトルネックになるケースに着目している。これをクリティカル・チェーンと呼んでおり、これについてはPMBOKで説いている様に重なり合わないようにスケジューリングしろと言っても実際できたためしがないので、セーフティとしてリソース・バッファを設けることを提示している。さらに、同じリソースが別のプロジェクトを担当しているケースも挙げている。私の経験からしてもプロジェクトの遅れのほとんどは何かしら人に関することで、忙しい人ほどプロジェクトに必要とされていて、しかも、たいていそういう人は自分だけこき使われているので被害妄想を持っている。その上司も(そのまた上司も)気を遣っているからプレッシャーをかけるわけにもいかない。PMも、その人のせいでプロジェクトが遅れているのだけれど、間違っても名前を出して遅れた原因としてレポートするわけにもいかず、スポンサーからは計画能力の無さを言われてPMが一人ストレスをしょい込むということになる。
だからこそ、プロジェクトの計画段階においては、こういうキーパーソンを早く見つけ出し、十分なリソースバッファを置いておくことが極めて重要なのだということの認識を新たにした。
複数プロジェクトに関していえば、今はPMIではプログラムマネジメントやポートオフォリオマネジメントの体系ができつつあり、この問題に対する対応は整備されつつあると思う。
それにしても過去、プロジェクトマネジメントの概念が薄かった時代は本当に大変だったろうな…
少なくともそういう立場の人間には必須の知識が詰め込まれている
もちろん、成長や飛躍を望む個人にもとてつもなく有用であり
努力しているのに思うように成果があがらないなど悩んでいるなら
是非読んでみてほしい
よくも今まで無事にやって来られたと感心するとともに、もう10年以上前からある本を知らずにいた自分の不勉強が恥ずかしい。
これを実際に使う事が問題だが、チームメンバーには知っておいてもらわないと話が進まないかもしれない。もしくは自分で上手に話せるか。その壁さえ越えられれば方法論は素直だし教科書見ながらやれそうですね。
年明けのプロジェクトから実践しようと思う。